O erro de Sun
A nostalgia é uma força poderosa na tecnologia. Quem não se lembra da Sun Microsystems? Para muitos de nós, builders e engenheiros, a Sun evoca memórias de inovação, sistemas robustos e uma cultura que, por muito tempo, parecia invencível. Na Oxide, por exemplo, fizemos camisetas que homenageiam empresas de computação do passado, e a da Sun sempre gera um burburinho especial.
Há muito o que admirar na Sun. A missão da Oxide, inclusive, ecoa o epitáfio de Scott McNealy para a Sun, e suas palavras sobre "nunca ter tido que esconder o jornal de vergonha dos meus filhos" são um lema que muitas empresas deveriam seguir. Mas, como em qualquer história, o brilho da nostalgia pode ofuscar lições cruciais. É importante, especialmente para quem não viveu aquela era, entender que a Sun também cometeu muitos erros. E, como ex-funcionário, posso dizer que, embora nunca tenha tido vergonha de trabalhar lá, não foram poucas as vezes em que me senti constrangido pelas coisas que estragamos.
Quando a Estratégia Acerta, Mas a Operação Falha
Minha análise do que a Sun errou, que compartilhei pela primeira vez há mais de uma década, pode ser destilada a um ponto ainda mais fundamental: a Sun havia se cansado da mecânica de administrar um negócio.
O desinteresse da Sun ficou evidente em um episódio de 2005. Uma startup, que rodava sua infraestrutura no OpenSolaris (um sistema operacional de código aberto da Sun), estava crescendo exponencialmente e buscava adquirir hardware da Sun. Isso deveria ter sido uma validação espetacular da estratégia da Sun de tornar o Solaris open source. A startup estava na vanguarda do que mais tarde chamaríamos de computação em nuvem, usando o software da Sun e querendo comprar pilhas de hardware da Sun. O modelo funcionava!
Exceto que não funcionou. O cliente simplesmente não conseguia que a Sun atendesse o telefone. E quando finalmente atendiam, tentavam vender o produto errado. O contraste com a experiência deles com a Dell foi gritante: a startup preencheu um formulário online no meio da noite e, na manhã seguinte, o telefone tocou. Era Steve, o account executive local da Dell. Em menos de duas semanas, eles tinham os servidores no datacenter, tudo alugado com base nas finanças da empresa, e 95% do trabalho havia sido feito por Steve. O fundador da startup sentiu que a Dell trabalhava para ele, que ele era uma "Grande Empresa".
Sabemos de tudo isso porque a startup prestou à Sun o imenso serviço de documentar a experiência em um blog post intitulado "The Sun Doesn't Shine on Me". Lembro-me vividamente de onde estava quando li aquilo. Meu coração afundou. Representava tanto sucesso estratégico e, no entanto, era uma história definitiva de falha operacional. Pensei: uma empresa que se cansa da mecânica de administrar um negócio não pode ter sucesso, não importa quão brilhante seja sua estratégia.
A Lição Duradoura para Builders
A Sun continuou por mais alguns anos, e tentamos arduamente corrigir o rumo, mas não foi suficiente. A empresa não resistiu.
Para mim, a história teve um desdobramento pessoal. Depois de deixar a Sun, juntei-me àquela startup, a mesma para a qual "o sol não brilhou". E quanto a Steve, da Dell? A startup teve a sabedoria de contratá-lo também. Anos depois, Steve e eu fundamos a Oxide juntos.
Para quem está de fora, nossa homenagem à Sun e a outras empresas de computação extintas pode parecer puramente nostálgica. Mas para nós, é algo mais profundo. Admiramos essas empresas pelas coisas importantes que fizeram certo, mas as estudamos para aprender o que fizeram de errado. A melhor forma de honrá-las é aprender com ambos — ser ao mesmo tempo inspirado e alertado.
A lição para nós, builders e tomadores de decisão, é clara: a execução importa tanto quanto a visão. Uma estratégia brilhante pode se desintegrar sob o peso de uma operação negligente. Não importa quão inovador seja seu produto ou serviço, se você se cansar da "mecânica" de atender clientes, de fechar vendas, de gerenciar a cadeia de suprimentos ou de garantir a satisfação, o caminho para o fracasso estará pavimentado. A excelência operacional não é um luxo; é a espinha dorsal de qualquer negócio duradouro.
Fontes
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